Razvoj tehnologije nam je omogočil, da imamo dostop do stvari, informacij in ljudi dobesedno 24 ur na dan in tudi drugi imajo neomejen dostop do nas. Že s pojavom mobilnikov smo začeli nositi delovna mesta s seboj domov, k prostočasnim dejavnostim in celo na dopust. Prav nobene moči nimamo, da bi preprečili, da bi se službena pošta pojavila v našem nabiralniku v petek zvečer, med koncem tedna ali na prosti dan. Po dveh karantenskih obdobjih dela na domu, ki se je pokazalo za številne poklice kot rešilna bilka, zaradi katere ni bilo treba zapreti pisarn, so nekateri opazili, da doma nikoli ne zaprejo vrat svoje pisarne v dnevni sobi in delajo do poznega večera, drugi pa, da za delo porabijo manj časa in da se je njihova produktivnost povečala. Kako lahko pridemo do tako nasprotujočih si rezultatov? Kolikšen vpliv imajo nanje vodje in kolikšnega zaposleni? K debati o tem fenomenu smo povabili Majo Golob, poslovno coachinjo žensk na vodilnih položajih in njihovih teamov, podjetnico in soustanoviteljico podjetja Spago ter avtorico knjige Ne čakaj na vikend, in Damjano Pondelek, soustanoviteljico podjetja Urednica, ki pomaga podjetjem reševati krizne položaje in skrbi tudi za opolnomočenje vodstev pri notranji organizacijski kulturi.

Z Majo Golob in Damjano Pondelek smo se srečali na virtualni mednarodni spletni konferenci "Stari ASI v ravnovesju", ki so jo pripravili pri Javnem štipendijskem, razvojnem invalidskem in preživninskem skladu RS v okviru programa Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile - ASI, ki ga sofinancirata ministrstvo za delo in Evropska unija. Eden izmed gostov konference je bil tudi Nigel Marsh, avtor treh svetovnih uspešnic, komentator, svetovalec številnim vladam in podjetjem s 30-letnimi izkušnjami v komercialnem sektorju in ustanovitelj svojega podjetja.

Tehnologija, koronakriza in delo od doma

Videti je, da neprestana dostopnost, ki jo omogoča sodobna tehnologija, pospeši delovne procese, ampak potem pa naleti na oviro, ki jo lahko imenujemo človeški faktor. Človek ne more biti priklopljen 24 ur na dan in tudi ne more biti tako hiter, kot mu omogoča sodobna tehnologija. Letos smo imeli delo od doma priložnost spoznati tudi tisti, ki si ga sicer ne bi privoščili oz. izbrali.

Najbrž si predstavljate, v kakšnem precepu so zaposleni, ki še nikoli niso delali od doma, zdaj pa so se znašli v pisarni sredi svoje dnevne sobe, kjer tisti, ki imajo družine, sploh niso sami, pa še otroci se šolajo od doma, kar je še huje kot delo od doma, saj potrebujejo pomoč.

Maja Golob: Zelo dobro si predstavljam, saj imam tudi sama doma dva osnovnošolca, ki se šolata na daljavo, midva z možem pa delava na daljavo, tako da je dinamika zelo pestra. Obstaja pa pravilo, ki ga je dobro upoštevati v tej situaciji, kar tudi mi poskušamo, namreč da tehnologija služi nam, in ne mi tehnologiji. Včasih se je treba tudi malo ustaviti in pogledati, kaj zmoremo oz. kdaj kaj zmoremo, in da si ne očitamo preveč, če morda česa tudi ne naredimo takoj oz. v tistem hipu. Mislim, da je v tej situaciji pomembno, da smo predvsem prijazni do sebe in strpni do ljudi, ki jih imamo okrog sebe, pa bomo vsi bolje izšli iz tega.

Najbrž si tudi vi ne le predstavljate, pač pa tudi poznate resnične zgodbe o tem, v kakšnem precepu so se znašla vodstva kolektivov, ki svojih sodelavcev nenadoma nimajo več okrog sebe, jih ne vidijo, so oddaljeni od njih, saj so ostali doma in delajo na daljavo. Je kontrola tista, ki umanjka?
Damjana Pondelek: Težko je zdaj za vse. V resnici. Za delodajalce, ki se morda prvič srečujejo z izzivom vodenja na daljavo in seveda tudi za delodajalce, ki te možnosti nimajo. V Sloveniji je veliko proizvodnih podjetij, v katerih ni nobene druge možnosti, kot da zaposleni še naprej delajo skupaj. Je pa izziv tudi za zaposlene, ki si še nikoli niso tako želeli, da bi lahko v resnici prišli v službo. In tudi prosijo, če lahko pridejo v službo uredit stvari, ker je doma težko – družina in delo skupaj – to je pač zdaj sodobno iskanje ravnovesja med delom in družino, kar je težko. Pred kratkim smo bili na zoomkonferenci in nenadoma ena izmed razpravljavk krikne. Ko smo se pozanimali, kaj se je zgodilo, smo izvedeli, da jo je njena dveletna punčka medtem ugriznila v nogo. To so zdaj zgodbe, ki jih piše življenje in nekako poskušamo, da ta čas čim bolje prebrodimo in da čim prej mine.

Najbrž je potrebnega veliko razumevanja do zaposlenih, drug do drugega, tudi zaposlenih do vodstva, ki je morda včasih nestrpno, in vodstev do zaposlenih, ki ne morejo biti tako učinkoviti.
Damjana Pondelek: Zadnje desetletje smo se veliko ukvarjali s krepitvijo odnosov med zaposlenimi in seveda tudi s krepitvijo vodstev, pa moram reči, da tako dokončno, kot se v takšnih negotovih časih, ko smo z ekrani med nami, ti odnosi lahko porušijo in kako so se porušili ter s kakšnimi zgodbami se srečujemo zdaj. Ko smo v živo, se ljudje lahko kaj pogovorijo in razumejo, da ni bilo mišljeno tako, kot je bilo videti, ko pa padejo besede, obtožbe, ko se komunikacija zruši na daljavo, je pa težje kot kadar koli prej.

Marsikdo bi si mislil, da je krasno delati od doma, da nam ni treba gledati sitnega šefa. V resnici se to pozneje izkaže drugače, kajne?
Maja Golob: Kot coachinja delam prav s takimi »sitnimi šefi« in potem pridem v dialog, ko se tak šef pritožuje, da stvari niso narejene v tako hitrem ritmu, kot bi si želel, in ko mu poskušam obrniti perspektivo, da bi videl, kdo je ta človek na drugi strani, kakšne so njegove prioritete, kako živi, s čim vse se ukvarja v tistem trenutku, dobi po navadi zgodba popolnoma drugo dimenzijo. Šef je lahko nekdo, ki je v letih, ko so otroci že odšli iz gnezda, in se lahko popolnoma osredotoči na službo in doseganje ciljev. Po drugi strani ima v ekipi različne ljudi, recimo mlado mamico, po kateri pleza jokajoči otrok, kar smo večkrat doživeli na sestankih na daljavo v zadnjega pol leta, ali pa nekoga, ki ima poleg sebe šoloobveznega otroka, ki pade iz šolske ure prek zooma in mu mora asistirati. Mislim, da morajo vsi vodje in šefi imeti v tem času malo več posluha in empatije do svoje ekipe, vsi skupaj, ki smo udeleženi na takih sestankih, pa moramo biti pripravljeni občasno zamižati na eno oko ali pa dati malo daljši rok za izvedbo neke naloge, če vidimo, da oseba, ki je odgovorna za neko nalogo, iz čisto objektivnih razlogov te naloge ne more tako hitro opraviti. Pričakovati od ljudi, da bodo 24 ur na dan vpeti v te procese, ni realno, čeprav po drugi strani vidimo, da se to dejansko dogaja prav vsem nam.

Ampak, če to traja predolgo, obstaja nevarnost, da bomo omagali.
Damjana Pondelek: Ja, zdaj že zelo dolgo traja in smo utrujeni vsi, tako vodstva kot tudi ekipe. V teh časih, ki načenjajo vsakega med nami, je izziv, da drug drugemu ostanemo ljudje tudi v delovnih procesih, da razumemo, da zdaj ljudje nosijo svoj nahrbtnik strahu, skrbi, razočaranja in vsega, kar doživljajo. To se zdaj vse prenaša iz doma na delovno mesto in potem nazaj in vpliva na naše procese. Zdaj razumeti svoje sodelavce, zdaj jih podpreti, je velika naložba v banko zaupanja. Ker če se zdaj in kjer se zdaj ljudje počutijo spoštovane, cenjene in razumljene, tam gredo zdaj ekipe skupaj, se povezujejo, se odnosi krepijo in lahko zagotovim, da tudi poslovni rezultati ne bodo umanjkali, takoj ko bo priložnost za to.

Kako vzpostaviti nadzor, uveljaviti meje?

Upamo, da bodo ti časi, ko ljudje delajo od doma ob na daljavo šolajočih se otrocih, kmalu minili, a težave z usklajevanjem delovnega in prostega časa ostanejo. Zaposleni nimamo nadzora nad tem, ali bomo prejeli službeno elektronsko pošto v petek zvečer, v soboto ali v nedeljo. Nad čim pa imamo nadzor, ko prejmemo službeno pošto med vikendom.
Maja Golob: Mogoče res nimamo nadzora nad tem, kdaj dobimo pošto, imamo pa absoluten nadzor nad tem, kdaj bomo odgovorili nanjo oz. kdaj se ji bomo posvetili. Ta čas je res krasna priložnost, da začnemo postavljati meje. Vprašajmo se, kje pa tudi mi drvimo in si narekujemo prehiter tempo in morda s tem dvigujemo pričakovanja drugih. Bom povedala iz osebne izkušnje, da sem bila tudi sama taka, da sem vedno takoj odgovorila na e-pošto, tudi na telefonski klic. Ni bilo pomembno, ob kateri uri in na kateri dan. Celo po dveh dneh sem odšla z dopusta v Dalmaciji, ker je bilo nujno, in sem vse izpustila iz rok in se vrnila v Slovenijo. Zdaj ne delujem več na tak način, pač pa imam zelo dobro postavljene meje. Imam čas, ko ustvarjam oz. delam, in takrat ne odgovarjam na e-pošto in ne sprejemam telefonskih klicev. Ko končam, odgovorim na e-pošto in vrnem telefonske klice. Dan imam razdeljen na dele, če le gre. So pa tudi dnevi, ki so namenjeni naročnikom in klientom, in takrat lahko komuniciram z njimi tudi ves dan. Sama sem se odločila in si postavila meje, kdaj bom komu na voljo in kdaj ne bom. Praviloma po 16. uri ne odgovarjam več na e-pošto in na telefonske klice. Vikendi so namenjeni meni, otrokom oz. družini in od tega ne odstopam.

Ste pa do tega prišli po dolgoletnih izkušnjah.
Maja Golob: Žal sem se morala tega naučiti na svojih napakah. Pravijo, da vsaka šola nekaj stane. Jaz pa tudi verjamem, da je vsaka izkušnja za nekaj dobra. In moja izkušnja, ki me je pripeljala do tega, da sem začela postavljati meje, in se na drugačen način odzivati na okolico, je bila ta, da sem pristala na robu izgorelosti. Ko sem začela analizirati svoj način delovanja, sem prišla do tega, da sem potrebe drugih vedno postavljala pred svoje; potrebe naročnikov, potrebe, otrok, potrebe prijateljev – vsi so bili na vrsti pred menoj in potem je časa zame zmanjkalo. Ta čas, v katerem živimo zdaj, nam morda daje priložnost, da premislimo, čemu posvečamo svoj čas in pozornost, komu ju namenjamo, in morda svoje prioritete postavimo na drugačen način.

Nadrejeni pa imajo radi sodelavce, ki takoj odgovorijo na vso pošto in ki so vedno na voljo. Zdaj, ko delamo od doma, so mnogi negotovi in zahtevajo od svojih zaposlenih veliko podrobnejša poročila o delu, vsako minuto hočejo imeti dokumentirano. O tem je pisal v svoji kolumni Miha Mazzini, ki je tudi bil predavatelj na tej mednarodni konferenci. Kaj mislite, se izplača delodajalcem, da so tako nadzorujoči?
Damjana Pondelek: Saj niso tako zelo, upam, no. Vsaj srečala se nisem s tako zahtevnimi situacijami. Imam pa osebno izkušnjo, ko smo bili v pisarnah na delovnih mestih, pa je vodstvo zahtevalo, da od ure do ure poročamo, kaj počnemo. Mislim, da ko je ta potreba po kontroli v ljudeh, in v nekaterih dejansko je, jo bodo izvajali, pa naj bo to na daljavo ali takole iz oči v oči v svojih pisarnah. Mislim, da to ni dobro. Vsak vodja potrebuje veliko zaupanja. Najprej zaupanja vase, potem pa še zaupanja do svojih sodelavcev, da bodo postorili vse, tako kot je treba, pa naj bo v pisarni ali nekje na daljavo. On pa je tam zato, da ustvarja pogoje, da bodo ti rezultati tudi mogoči, da razume tudi situacijo, da v danih okoliščinah ni mogoče prav vse, pač pa so potrebne določene prilagoditve in seveda, da daje ljudem smiselne cilje. Če teh ni, je težje za vse sodelavce, da bi, prvič, verjeli, zaupali in drugič, da bi dali vse od sebe. To so izzivi, s katerimi smo se srečevali prej, se srečujemo zdaj in se bomo srečali, tudi ko to mine.

Vseeno pa morajo vodje najbrž postaviti neke meje sodelavcem, ki morda nimajo dobrih rezultatov, ki ne spoštujejo pravil. Najbrž je pomembno, na kakšen način to naredijo.
Damjana Pondelek: Prav gotovo. Okvir delovnega procesa vedno postavlja vodstvo. Ena izmed nalog je tudi nadzor, ne pa edina. Vodstvo je tu tudi zato, da postavlja ustrezen okvir, da motivira sodelavce, da jih spodbuja, da je tudi v pomoč pri nekaterih nalogah. Seveda je potrebno tudi postaviti meje sodelavcem, a to naredimo na način, da ne ranimo vseh ljudi okoli sebe, s spoštljivo komunikacijo. Kako se sporoča kritika, se moramo z vodstvi vedno znova učiti. Seveda ne pritečemo v prostor in zakričimo na sodelavca, ki je po našem mnenju naredil nekaj narobe. Kritika se vedno sporoča na samem, spoštljivo, pri čemer kritiziramo oz. osvetlimo tisto, kar je šlo narobe, človeku pa pustimo, da ohrani svoje dostojanstvo, saj bomo morali s temi ljudmi delati še naprej in napake se bodo vedno dogajale.

Je kdaj morda dobro spregledati težave, ki nam jih povzroča zaposleni, ki ima slabe rezultate ali ne spoštuje pravil ali nasprotno – kot vodja tega ne smemo početi že zaradi drugih sodelavcev, ki jih še imamo?
Damjana Pondelek: Razumeti, da ni vsak dan nedelja, oz. kot jaz na svoj priimek rečem, da ni vsak dan ponedeljek, je treba. Ljudje v službo res prihajajo v različnih fazah življenja v različnih delovnih kondicijah. Nekaj manevrskega prostora, da smo v oporo ljudem, tudi ko niso v najboljši koži, je absolutno potrebnega. Da pa postavimo mejo ljudem, ki zastrupljajo delovno okolje in svoj kolektiv, pa je absolutno nujno. To je naloga vodje, saj sodelavci nimajo dovolj moči, da bi se ukvarjali še s toksičnimi odnosi na delovnem mestu. V takih razmerah je zelo težko delati in zelo težko dosegati dobre poslovne rezultate. Podjetjem se to zelo hitro pozna. Nobeno podjetje ne bo prav dolgo čakalo in gledalo, kako se mu zaradi slabih odnosov vse ruši in kako zaradi tega umanjkajo poslovni rezultati. Seveda pa v okoljih, kjer obstaja politično kadrovanje in kjer rezultati niso tako pomembni oz. to niso organizacije na trgu, tam pa se marsikaj dogaja in lahko tudi zelo dolgo traja. Tam je res pomembno, da uredimo tako vodenje kot tudi odnose.

So za temeljite spremembe nujne nesreče, kot je izguba službe?

V svoji knjigi Ne čakaj na vikend ste zelo nazorno prikazali, kako se spreminjajo prioritete v različnih obdobjih delovnega življenja. Tudi sami imate po 28 letih kariere osebno izkušnjo spreminjanja prioritet. Kakšne pasti in priložnosti skriva vsako obdobje?
Maja Golob: Če izhajam iz svoje izkušnje in če uvrstim v starostna obdobja še bralke moje knjige, lahko potegnem nekaj vzporednic. Med 20. in 30. letom je obdobje, ko si nekateri že želijo ustvariti družino. Potem je tu še druga skupina, ki zaključuje študij in išče prvo službo ter dela prve karierne korake. Po izkušnjah z bralkami je bila velika večina v drugi skupini. Po 30. letu tej drugi skupini že začne tiktakati biološka ura, pojavi se želja po družini in otrocih. Ko se ta želja uresniči, se pozornost prenese na to. Meni se med 30. in 40. letom ta želja še ni uresničila, zato sem veliko več pozornosti posvečala karieri in svojemu podjetju. Pri 40. , ko ima marsikdo odraslega otroka, ki zapušča gnezdo, in ko se marsikatera ženska sprašuje, kaj bo pa zdaj, ko bodo otroci šli, saj ji ostaja preveč časa, je problem zapolnjevanje te praznine. Nekateri se vržejo v delo, drugi si pa vzamejo čas za tisto, čemur so se prej odpovedovali oz. za kar niso našli časa, ker so se posvečali družini. Sama sem se po 40. intenzivno posvečala otrokom in se še vedno, drugo leto bom 50, in zdi se mi, da je zdaj res ta čas, da lahko popolnoma brez zavor počnem tisto, kar imam rada, se izražam na način, ki je zame pristen, ne da bi se prilagajala, in da živim polno življenje. Mislim, da je živeti polno življenje cilj, ki si ga vsak želi doseči – torej, da s srcem počnemo stvari, tisto, kar čutimo. To res privoščim vsakomur.

Nekateri ljudje pogosteje menjajo delodajalca, drugi so nagnjeni k temu, da se držijo enega, so pa tudi taki, ki si želijo oditi na svoje. Gost mednarodne spletne konference o ravnovesju med delom in prostim časom je bil tudi Nigel Marsh, avtor treh svetovnih uspešnic, komentator, svetovalec številnim vladam in podjetjem s 30-letnimi izkušnjami v komercialnem sektorju in ustanovitelj svojega podjetja. Podjetje je ustanovil, ker je izgubil službo, kot pravi, je bilo to temno obdobje njegovega življenja, iz katerega se je s svojim podjetjem dvignil kot feniks iz pepela. Na mednarodni spletni konferenci, ki jo je moderirala dr. Damjana Pondelek, je takole odgovoril na vprašanje, ali je izguba službe ali katera druga nesreča, ki se nam zgodi, nujna, da se spremenimo:
Nigel Marsh: Večina ljudi potrebuje velik neuspeh; smrt, bolezen, ločitev, izgubo službe, ki jih prisili v razmislek o nadaljnji življenjski poti. Smisel mojega dela, razlog, zakaj predavam o tem, zakaj pišem knjige imam TED govore in delam vse to, pa je, da obstaja tudi drugačna pot. Ni nujno, da se vam zgodi kaj takega, da bi spremenili svoje življenje. Če lahko nekdo to naredi zato, ker je poslušal takšne pogovore, kot ga imamo zdaj tukaj, ali bere knjige na to temo, ki so mu dale misliti in tako spremeni svoje življenje, ne da bi izgubil službo ali zbolel, bom zelo navdušen, saj je to smisel mojega dela.

Tudi vi sodite med tiste, ki niso potrebovali nesreče, celo nasprotno, zgodila se vam je sreča v zasebnem življenju. Ko ste bili na zelo stimulativnem in raznovrstnem delovnem mestu, ki bi si ga mnogi samo želeli, ste dali odpoved in začeli iz nič. Zakaj ste to storili?
Maja Golob: Takrat so mi mnogi rekli, da delam karierni samomor, da takšne službe pa res ne pustiš. Takrat je bila to sanjska služba v več pogledih, z vidika vsebine, kreativnosti, potovanj po vsem svetu in tudi v finančnem smislu. Takrat sem spoznala moškega svojega življenja, ljubezen svojega življenja lahko rečem. V hipu je vse to, kar je predstavljalo središče mojega življenja, izgubilo blišč. Želela sem preživeti več časa z njim, želela sem si z njim ustvariti družino, skratka želela sem si druge stvari kot prej. Ta razkorak med tem, kar sem si želela in tem, kar sem živela, je bil prevelik, zato sem se odločila, da dam odpoved in začnem s svojo zgodbo. Izkazalo se je, da je bil to korak v neznano, ki pa bi ga naredila še enkrat, če bi se znašla v podobni situaciji.

Ste delali napake, ki bi jih drugim odsvetovali?
Maja Golob: Teh napak je bilo veliko in še vedno jih delam. Mislila sem da bodo, ko se bom na trgu pojavila s storitvami, ki jih dotlej tam ni bilo, vsi navdušeni in da bodo vsi hoteli sodelovati z nami. Ker pa nas na trgu ni nihče poznal, sama sem namreč bila 10 let vpeta v mednarodno podjetje in v glavnem delala v tujini ter nekaj časa tudi živela tam, sem začela iz nič. Mislila sem tudi, da bodo sodelavci delili mojo strast. Torej če bom jaz 24 ur na dan z navdušenjem živela za svoje podjetje in naročnike, bodo to počeli tudi sodelavci. Napaka!

Torej ste želeli v svojem podjetju deloholike?
Maja Golob: Sama sem bila deloholičarka in takšne ljudi sem ustvarjala okoli sebe. To vem danes s to refleksijo na preteklost. Ena izmed napak je bila tudi, da smo sprejeli naročnika, ker je dobro izgledal na referenčni listi, ni pa imel pravega spoštovanja oz. odnosa do našega dela. To se je kazalo tudi v nerazumnih zahtevah, nerazumnih rokih, delu čez noč. Vsekakor ni finančne kompenzacije, ki bi to lahko upravičila. Napak je bilo kar nekaj, a iz vsake napake se človek nekaj nauči in če jo vzame kot darilo, kot lekcijo, lahko naredi korak naprej in se v prihodnje izogne takšnim situacijam.

Tudi vi niste potrebovali nesreče, da bi naredili pomembno spremembo v svojem življenju in se poslovno osamosvojili.
Damjana Pondelek: Bilo je neustavljivo. Sama sem začela honorarno delati že pri petnajstih in od takrat sem delala ves čas. Najprej občasno za različne organizacije in podjetja, pozneje pa v raznih službah. V tem času sem dobila veliko izkušenj glede tega, kaj je zame, v čem sem najboljša in seveda tudi izkušenj glede tega, del česa ne bi želela biti. Vendar pa je bila moja zadnja služba v vseh ozirih odlična, in če zdaj razmišljam, kaj bi lahko naredil delodajalec, da bi ostala, vem, da prav nič. Ko te pokliče, in mene je to delo z vodstvi, delo s kolektivi, poklicalo, temu slediš. Seveda se zdaj sprašujem za svoje naročnike, kaj lahko naredijo, da bi svoje najboljše ljudi obdržali. Seveda lahko naredijo marsikaj. Spodbudno okolje, spodbudne naloge, organizacijska kultura spoštovanja, zaupanja in varnosti. Vendar pa pride trenutek, ko ljudje lahko tudi odidejo, podobno kot pride trenutek, ko otroci odrastejo in gredo na svoje. Pride tudi trenutek, ko kateri od naših bližnjih umanjka tudi za vedno; pride nesreča, smrt ipd. Veselimo se časa, ki nam je bil dan, da smo ga lahko preživeli skupaj, potem pa živimo naprej.

Kako je ravnovesje med delom in prostim časom odvisno od delodajalca

O odnosu med zaposlenim in njegovimi nadrejenimi je Nigel Marsh povedal, da delodajalec marsičesa ne more narediti za zaposlenega ali namesto njega, nekaj pa lahko:
Nigel Marsh: Mislim, da ni naloga podjetja, da skrbi za ravnovesje med delom in prostim časom zaposlenih. Seveda pa obstajajo podjetja, ki zaposlenim ravnovesja ne omogočajo, ker so tako grozna. Po mojem mnenju imajo podjetja tri naloge, za katere so odgovorna. Prvič, morajo skrbeti za zgled za primerno vedenje in ravnanje. Naj povem, da imam punčki dvojčici, ki hodita v šolo tukaj v Sidneyu. Šola je dobila novo ravnateljico, ki se je pojavila na prvih straneh časopisov z zgodbo o tem, kako doji svojo drugorojenko za svojo pisalno mizo na delovnem mestu le 9 ur po porodu. S tem je hotela pokazati, kako sposobna ženska je, in da rojstvo otroka ni razlog za začasno opustitev dela. No, kaj je to pomenilo zame? Hčerki sem izpisal iz te šole. To je primer dajanja zgleda – tisti, ki delajo v tej šoli, se morajo zavedati, da je delo tukaj nad kakršno koli osebno prioriteto. Zelo pomembno je vedeti, da obstajajo podjetja, ki poveličujejo deloholizem … saj poznate te zgodbe; Amanda je krasna, dela vse vikende, nikoli si ne vzame dopusta… Sam ne mislim, da je Amanda krasna, pač pa mislim, da je to, kar počne, v resnici žalostno, zato njenega ravnanja ne bi smeli poveličevati. Torej, odgovornost vodstva podjetja je, da poskrbi za zgled primernega vedenja in da narekuje ton. Sam še vedno delam z vodjo avstralskega Microsofta, ki ob petkih namerno zapusti svoje delovno mesto ob 16. uri. Ne zato, ker bi morala po otroka v vrtec ali ker bi bila naročena pri zobozdravniku, pač pa kar tako, namerno, ob petkih odide ob 16-tih, da bi začela z vikendom. Lahko bi šla na skrivaj okrog vogala in naredila nekaj dodatnega dela, ampak bistvo je v tem, da pri svojih zaposlenih daje legitimiteto miselnosti, da so vikendi vikendi in ne delovni dnevi. Če ji boste poslali elektronsko pošto v petek pozno popoldne ali v soboto, ne bo odgovorila nanj. Tako narekuje ton podrejenim. Vendar pa se najbrž strinjamo tudi, da so zaposleni kljub primernemu narekovanju tona še vedno lahko deloholiki.

Vodja torej lahko daje podrejenim zgled, kakšen naj bi bil odnos med delovnim in prostim časom. Kakšne izkušnje pa imate kot podjetnica v odnosih s strankami, ki so kot naročnice tudi nekakšne delodajalke. Ali od vas pričakujejo deloholizem?
Maja Golob: Naši naročniki, s katerimi sodelujemo, so zelo ozaveščeni glede tega in z njimi smo tudi v zelo dobrih odnosih, tako da skupaj definiramo roke, ki so realno dosegljivi za vse, zato ne dobivamo nerazumnih zahtev za delo čez noč in na to danes tudi ne bi več pristali.
Damjana Pondelek: Mi pa delamo na področju strateškega in kriznega managementa, kjer se nič ne zgodi čez noč. Tudi sicer se nič, kar je vrednega v organizacijah in podjetjih, ne zgodi čez noč. Potreben je čas. Tako takrat, kot smo v oporo vodstvom, da zmorejo voditi bolje, kot tudi takrat, ko smo v podporo kolektivom. Za tisto, kar se je mesece ali leta rušilo, potrebujemo dva krat toliko časa, da postavimo nove temelje. O tem se že kar na začetku pogovorimo, koliko časa bo naša skupna pot trajala, in kakšne rezultate bo prinesla. Čez noč ne velikih, v daljšem časovnem obdobju pa neverjetne. In ko pri vodstvu dozori spoznanje, da je čas za to, se takšno sodelovanje lahko začne, prej pa ne.

Pa se vrnimo še za hip h kriznim časom. Ukrepi ob epidemiji covida-19 lahko imajo morda tudi svojo dobro plat.
Nigel Marsh: Ena od pozitivnih stvari pri covidu, no saj ne morem verjeti, da v tem sploh vidim pozitivne stvari, ena izmed pozitivnih stvari je, da vzpodbuja ljudi, da razmislijo o tem, kako delajo, in legitimizira možnost, da poskusijo na drugačen način. Torej, ker so nekateri ljudje bili prisiljeni, da ostanejo doma, ali karkoli so že morali spremeniti, a se svet še vedno vrti, ali ker so prej delali svoje delo, recimo napisali članek v službi, zdaj pa to naredijo doma, ugotovijo, da še vedno obstaja svet, ki ga potrebujemo. Tako smo lahko manj osredotočeni na način, na katerega dosežemo svoje rezultate, in bolj na rezultate same. Torej, če imam podrejenega, ki naredi tisto, kar potrebujem, v eni uri na teden, zakaj bi me to motilo? Sam bi bil navdušen. Menedžerji starega tipa pa zahtevajo, da gledajo človeka, kako dela v pisarni in izgledati mora vsaj malo nesrečno, zgodaj mora priti v službo… Pozabite produktivnost – tukaj se lahko tudi malo delamo, da delamo – mene pa ne zanima ta vizualni učinek, pač pa me zanimajo rezultati. In tretja zadeva, ki jo lahko podjetja naredijo ob sodelovanju z zaposlenim je, da dajo ljudem, ki delajo zanje, občutek smisla in pomena, ki ga ima njihovo delo. Pokažimo jim naš skupni cilj, ki naj bo še kaj drugega kot služenje denarja, da se bodo počutili kot del nečesa, kar je vredno. Če nam to uspe, ne le da ljudje bolj uživajo pri delu, pač pa se izognemo staremu modelu, ki je tak, da 20 let opravljamo delo, ki ga sovražimo, in upamo, da bomo imeli dovolj denarja, da se bomo lahko upokojili in prenehali delati. Če pa to obrnete tako, da zaposleni delajo v uravnoteženi delovni sredini nekaj smiselnega, se morda sploh ne bodo želeli upokojiti, ker uživajo pri svojem delu.

Za konec me zanima še, kako človek pri sebi prepozna, da je na robu izgorelosti, da je deloholičen in da se mora ustaviti?
Maja Golob: Sama seveda nisem strokovnjakinja za izgorelost, lahko pa nekaj o tem povem iz svojih izkušenj. Sama sem res bila 24 ur na dan vpeta v podjetje, ki je hitro raslo, veliko je bilo naročnikov, ki so bili zahtevni, tudi ekipa je bila velika. Da nekaj ni v redu, sem videla, ko sem začela čutiti pritisk ob vsakem novem naročniku, ko sem zjutraj dobila sporočilo in mi je začelo iti na jok, ker sem videla, da je prišla neka nova zadolžitev, ko sem postajala vedno bolj vzkipljiva, ko nisem bila več tista dobrovoljna Majči, ki so jo vsi poznali, pač pa zoprna in zagrenjena oseba, ki stresa naokrog slabo voljo, in ni bilo v meni niti sledi same sebe več. Ko so se začeli še zdravstveni izzivi, je bilo treba nekaj ukreniti. Takrat nisem vedela, da sem bila na robu izgorelosti, to sem ugotovila šele pozneje. Mislim pa, da če bi toliko časa in pozornosti, kot sem jo posvečala delu in naročnikom ter vsem okoli sebe, posvečala sebi in dogajanju ob tem, kako sem se odzivala nanj, bi videla, da nisem več tista prava jaz, in bi najbrž že prej lahko potegnila ročno. Mislim, da je to past tega hitrega sveta, v katerega smo se ujeli, te dirke s produktivnostjo, s časom in osredotočenosti na zunanje rezultate, na doseganje nekih ciljev, materialnih dobrin. Tukaj smo izgubili kompas in kot je povedal tudi Nigel Marsh, nam je ta korona kriza dala priložnost, da se ustavimo, da vidimo, kje smo, kaj je resnično pomembno, katere so tiste naše res srčne vrednote, da upočasnimo tempo in začnemo živeti v skladu z njimi.

Kako pa se odzivajo vodje slovenskih podjetij na tak nasvet, da je treba upočasniti tempo? Znajo prepoznati znake izgorelosti pri svojih zaposlenih?
Damjana Pondelek: Kot je povedala že Maja – še pri sebi ne. Ko si vpet v delo in v vsakdanje zahteve, ko situacija na trgu ni preprosta in je konkurenca velika, je dejstvo, da rezultati so potrebni. Negotovi časi dodajo utež in jasno je, da vse skrbi. V takih razmerah ponavadi vodje poskusijo več istega. Občutek imajo, da če bomo bolj delali kot doslej in če nam bodo sodelavci sledili bolj kot doslej, jih bo to pripeljalo do rezultatov. Vendar pa je v krizni situaciji in prelomnih časih potrebno stopiti iz okvirjev, iz tega, kako smo delali do zdaj, in pogledati, kako se je okolje okrog nas spremenilo, kakšne so nove priložnosti in tudi nove ovire. Vseh poslovnih ciljev, ki smo si jih zastavili, žal ne bomo mogli izpolniti, vendar pa je zdaj prioriteta tudi, kako preživeti. Preživeti ta čas, ohraniti kredibilnost, ohraniti dobro ime, ohraniti zaupanje vseh naših deležnikov, vseh naših naročnikov. Ta čas bomo prebrodili skupaj, ko bo za odtenek lažje, pa bomo šli skupaj naprej. Da si upaš in dovoliš malo popustiti na poslovnem področju in hkrati okrepiti organizacijo v tem času, okrepiti vodenje, okrepiti odnose, da bomo lahko šli potem bolj stabilni naprej, je kar velik izziv in tudi velika modrost vodstev, ki se za to odločijo in to zmorejo. Vendar pa druge poti ta trenutek ni.